Een software-implementatie klinkt als een IT-project. Totdat je er middenin zit en merkt dat het daar eigenlijk helemaal niet over gaat. Voor een groot chemiebedrijf uit Zwitserland begon het precies zo. Op het hoofdkantoor stond een belangrijke implementatie gepland. Technisch complex, maar beheersbaar. Op papier althans.
De echte uitdaging zat ergens anders: hoe zorg je dat mensen er ook écht mee gaan werken en dat wat je hier opzet, straks ook werkt op andere locaties?
Het vraagstuk
Hoe zorg je dat een software-implementatie geen IT-project wordt, maar leidt tot echte adoptie én schaalbaar is naar wereldwijde uitrol?
Dat was de kern van de opdracht. De implementatie op het hoofdkantoor was slechts het begin. De vraag was hoe deze verandering gedragen zou worden door de organisatie en tegelijkertijd de basis kon vormen voor iets groters.
Context en uitdaging
De spanning zat op drie niveaus, die elkaar continu beïnvloedden.
De eerste spanning was die tussen implementatie en adoptie. Technisch implementeren is voorspelbaar. Gedrag veranderen niet altijd. Waar een systeem volgens planning live kan gaan, blijft het gebruik ervan afhankelijk van mensen, gewoontes en dagelijkse praktijk.
Daarnaast speelde de spanning tussen lokaal succes en schaalbaarheid. Wat werkt op het hoofdkantoor, moet overdraagbaar zijn naar andere locaties, zonder het opnieuw uit te vinden. Tegelijk moet er ruimte blijven voor lokale verschillen.
Tot slot was er de spanning tussen structuur en praktijk. Er was een vooraf bepaalde ‘way of change’ als uitgangspunt. Die gaf richting, maar de realiteit vroeg om iteratie en aanpassing in de uitvoering. Niet alles laat zich vooraf bedenken. Behoeften veranderden, er kwamen nieuwe prioriteiten die invloed hadden op de planning en ondertussen moest wel het momentum behouden worden.
De aanpak
Om grip te houden op deze spanningen hebben we gewerkt vanuit een duidelijke, maar praktische aanpak in zeven stappen.
1. We begonnen met het definiëren van het verandersucces. Wat betekent succes in deze verandering, met welk resultaat zijn we blij en hoe kunnen we dit meetbaar maken? Door dit scherp te krijgen met de belangrijkste stakeholders ontstond een gedeelde visie over wat er moest gebeuren, en werden latere keuzes consistent gemaakt. Ook zorgde dit voor meer draagvlak, de kans om bij te sturen en ook successen te kunnen delen met de rest van de organisatie.
2. Vervolgens hebben we de risico's in kaart gebracht en hoe volwassen de organisatie omgaat met veranderingen. Hoe klaar is de organisatie écht voor deze verandering? Waar zitten blokkades in processen, systemen of teams? Waar moet extra aandacht naartoe, en wat zijn de behoeftes van medewerkers? Dit bepaalde het tempo en de focus van het traject.
3. Op basis daarvan hebben we een veranderplan opgesteld. Geen theoretisch document, maar een praktisch werkplan waarin duidelijk was wie waarvoor verantwoordelijk is en wanneer iets opgeleverd wordt. Ook werden activiteiten opgesteld die logisch op elkaar aansloten en waarin snel zichtbaar werd waar het schuurt. Dit plan was strak genoeg om duidelijkheid te scheppen, maar flexibel genoeg om mee te kunnen bewegen met waar de situatie om vroeg.
4. In plaats van direct breed uit te rollen, hebben we de software-oplossing en werkwijzen eerst gevalideerd in de praktijk. Met gerichte tests en echte gebruikers konden we toetsen wat werkt en wat niet, en waar bijsturing nodig was. Zo voorkwamen we verrassingen. Ook besloten we gefaseerd in kleinere batches uit te rollen. Zo konden lessen uit een eerdere groep worden toegepast in een latere groep.
5. Tijdens de uitvoering werkten we in een vast ritme en stuurden we actief op metingen. Door continu inzicht te hebben in voortgang en adoptie konden we tijdig bijsturen en problemen vroeg signaleren. Dit zorgde er bijvoorbeeld voor dat we trainingen en communicatie konden aanpassen naar actuele informatiebehoefte van medewerkers.
6. Toen de aanpak op het hoofdkantoor werkte, hebben we deze geschikt gemaakt voor opschaling. We legden vast wat essentieel is en overal hetzelfde moet blijven, en waar ruimte is voor lokale invulling. Zo ontstond een aanpak die overdraagbaar is, maar rekening houdt met de lokale context.
7. Tot slot hebben we gezorgd voor borging in de organisatie. Door duidelijk eigenaarschap en heldere besluitvorming vast te leggen, werd de verandering onderdeel van de dagelijkse praktijk in plaats van een tijdelijk project.
Wat begon als een software-implementatie, werd een verandering die breed gedragen wordt binnen de organisatie. Teams op het hoofdkantoor werken met de software-oplossing en voelen zich er eigenaar van.
Daarnaast ligt er een concreet en toepasbaar plan voor wereldwijde uitrol. Wat hier is ontwikkeld, vormt de basis voor andere locaties zonder dat het traject opnieuw hoeft te worden opgebouwd.
De ‘way of change’ is daarbij niet alleen toegepast, maar ook aangescherpt tot een praktische aanpak in zeven stappen die in toekomstige veranderingen structureel kan worden ingezet.
Ook voor jullie organisatie?
Staat jullie organisatie voor een complexe verandering? En wil je grip op verandering vanaf dag één? Neem dan contact met ons op. We denken graag met jullie mee.
