Darshan Mahabir,
14 april 2026Digitale transformatie staat hoog op de agenda van vrijwel elke zorgorganisatie. De afgelopen jaren is fors geïnvesteerd in EPD's, patiëntportalen, telemonitoring en recent ook in AI-toepassingen. Tegelijkertijd laten landelijke monitors zien dat de impact op werkdruk en capaciteit beperkt blijft. Het gebruik van digitale toepassingen groeit, maar structurele verlichting voor zorgprofessionals blijft vaak uit.
Dat roept een andere vraag op dan vaak wordt gesteld. Niet zozeer of de zorg voldoende digitaliseert, maar wat maakt dat de beoogde opbrengst in de praktijk achterblijft? In gesprekken met bestuurders en zorgprofessionals komt één element steeds terug: de hoeveelheid administratieve tijd die structureel onderdeel is geworden van de werkdag.
Administratieve lasten bepalen het verandervermogen van organisaties
Zorgprofessionals besteden gemiddeld rond de dertig procent van hun werktijd aan administratieve taken, terwijl beleidsmatig wordt gestuurd op een aanzienlijk lager niveau. Dat verschil is meer dan een efficiëntiekwestie; het zegt iets over de ruimte die organisaties hebben om te veranderen.
In een context van volle roosters, structurele personeelstekorten en complexere zorg wordt elke nieuwe digitale interventie onvermijdelijk beoordeeld op haar directe effect op de werkdag. Niet op strategische potentie, maar op merkbare tijdwinst. Wanneer die tijdswinst uitblijft, blijkt adoptie in de praktijk kwetsbaar, niet door gebrek aan ambitie, maar door gebrek aan ruimte.
De medewerker centraal zetten blijft essentieel
In ons werk rond digitale transformatie zien we regelmatig hetzelfde patroon: digitalisering wordt ontworpen vanuit efficiëntie doelen, systeemvereisten en verantwoording, en pas later verbonden aan de dagelijkse praktijk waarin die keuzes moeten landen. Daardoor sluiten oplossingen niet altijd aan op hoe zorgprofessionals hun werk daadwerkelijk uitvoeren.
Het gevolg is dat digitale tools wel functioneren, maar niet vanzelfsprekend ondersteunen. Ze vragen extra handelingen, creëren parallelle registraties of maken uitzonderingen complexer. In plaats van werk te vereenvoudigen, verschuift de belasting.
Wanneer het ontwerp niet vertrekt vanuit het primaire zorgproces, wordt het lastig om technologie zo in te zetten dat zij daadwerkelijk ontlast en het werk beter maakt.
Succesvolle digitale transformatie vraagt daarom niet alleen om implementatie, maar om herontwerp van werkprocessen en het expliciet schrappen van activiteiten die geen aantoonbare waarde toevoegen.
AI vergroot de urgentie van scherpe keuzes
De opkomst van AI maakt deze vraagstukken urgenter. Hoewel AI veel potentie heeft om de zorg structureel te verbeteren door o.a. administratieve taken te ondersteunen, laten praktijkcases zien dat AI zonder procesherontwerp juist extra complexiteit kan introduceren. Denk aan aanvullende controles, nieuwe verantwoordingsstructuren en onzekerheid over beslissingsbevoegdheid.
Daarom blijft het gebruik van AI in de zorg vooralsnog beperkt en voorzichtig. Niet vanwege technologische beperkingen, maar omdat het onduidelijk is waar en voor wie daadwerkelijk tijd wordt teruggewonnen. Zolang AI wordt toegevoegd aan bestaande werkwijzen, in plaats van deze te vervangen, zal de administratieve druk eerder toenemen dan afnemen.
AI dwingt bestuurders daarmee tot een expliciete keuze: welke taken willen we structureel automatiseren of elimineren, en welke blijven menselijk werk?
Wat dit vraagt van bestuurders aan de top
Voor bestuurders en andere senior leiders in de zorg betekent dit dat digitale transformatie primair een veranderkundig en bestuurlijk vraagstuk is. Technologie kan alleen effectief zijn wanneer zij onderdeel is van een bredere herinrichting van werk, verantwoordelijkheden en prioriteiten.
Organisaties die hierin vooruitgang boeken, sturen niet op het aantal geïmplementeerde oplossingen, maar op meetbare tijdwinst en ervaren werkdruk bij zorgmedewerkers. Administratieve reductie is daarbij geen bijzaak, maar een expliciet bestuurlijk doel. Niet als doel op zich, maar als voorwaarde voor echte kwaliteitsverbetering van de zorg. Want uiteindelijk gaat het daarom: houdbare zorg, waarbij kwaliteit geborgd blijft en zorgmedewerkers de ruimte hebben om te doen waarvoor ze zijn opgeleid.
Conclusie
De zorg heeft geen tekort aan technologie of innovatiekracht. Wat ontbreekt, is structurele ruimte in de werkdag van professionals om verandering daadwerkelijk te laten landen. Zolang administratie een substantieel deel van de tijd opslokt, blijft digitale transformatie een kwetsbaar proces.
Echte vooruitgang vraagt om scherpe keuzes aan de top: minder initiatieven, beter ontworpen verandering en een expliciete focus op het teruggeven van tijd. Pas dan kan technologie haar beloofde rol vervullen in het toekomstbestendig maken van de zorg.
De thema’s in dit artikel raken aan een bredere vraag die in vrijwel elke sector speelt: hoe organiseer je duurzame verandering in een tijdperk waarin digitale ontwikkelingen sneller gaan dan ooit tevoren?
In De 30% Club Podcast gaan we hierover in gesprek met bestuurders en veranderaars uit verschillende domeinen, waaronder de zorg.